Erfolgsmagazin

Wirtschaft, Unternehmertum bedeutet seit jeher das Finden einer guten Balance aus Aktion und Reaktion. Aktion im Sinne von entwickeln, erproben, neue Wege beschreiten. Reaktion im Sinne von anpassen, Chancen erkennen, Fehler managen. Die Auswirkungen der weltweiten Finanzkrise der letzten Jahre hat für viele Unternehmer und ihre Manager bedeutet, dass sie viel mehr im Reagieren waren.

Für konstruktives Agieren blieb wenig Raum. Reagieren bedeutet, dass der Blick, die Konzentration auf das Außen gerichtet ist, auf Börsenkurse und Shareholder-Interessen. Für den Blick nach innen blieben wenig Ressourcen frei: Auf die Interessen der Stakeholder, auf die ursprüngliche Unternehmensmission und Visionen. Dieses Ungleichgewicht wurde immer mehr spürbar. Immer mehr Unternehmen verordneten sich eine Werte-Diskussion. Externe Berater erstellten auf Honorarbasis einen Werte-Katalog. Dieser wurde von der Geschäftsleitung abgesegnet, auf Hochglanz gedruckt und auf die Homepage gestellt.

In nahezu allen Wertekatalogen finden sich Begriffe wie Nachhaltigkeit, gesellschaftliche Verantwortung, Mitarbeitermotivation etc. Die Frage, wie diese Schlagworte im unternehmerischen Alltag tatsächlich gelebt werden können, haben sich wesentlich weniger Führungskräfte gestellt. Doch es gibt diese risikofreudigen Wirtschaftskapitäne, die den Mut haben gemeinsam mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten den Kurs, und auch die Bauweise des Unternehmensschiffs im Hinblick auf den Wertekatalog zu hinterfragen. Meist stellt sich dann rasch heraus, dass der erste Schritt eigentlich bei der gemeinsamen Erstellung des Wertekatalogs beginnt.

Dies bedingt die persönliche Stellungnahme:
Welche Werte sind mir wichtig? Und welche dieser Werte kann und will ich im Unternehmen umsetzen? Oft werden in Firmen Einstellungen, Haltungen, Traditionen der Gründergeneration in Ehren gehalten, mitunter mehr schlecht als recht. Es ist zu spüren, dass diese Orientierungspunkte nicht mehr für das heutige Team, nicht mehr für die heutigen Anforderungen passen. Doch Werte sind keine Dogmen. Werte können und dürfen sich verändern. Deutlich wird dies in unserer persönlichen Entwicklung: Die Erlebniswerte in der Jugend – Hardrock und per Autostopp quer durch Europa fallen jetzt in die Kategorie der schönen Erinnerungen. Der Traumurlaub eines Vielarbeiters sieht mit 45 wahrscheinlich ein wenig komfortabler aus.

Ähnliche Entwicklungen sind in Unternehmen erlebbar. Der patriarchale Führungsstil der Gründerväter ist heute für die meisten Chefs nicht mehr stimmig. Und auch die Mitarbeiter erwarten sich eine andere Qualität der Begegnung. Gerade in diesen persönlichen Begegnungen kommen die „Hochglanz-Werte“ auf den Prüfstand. Doch in der Realität klafft hier oft eine große Lücke zwischen Schein und Sein, zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Am Papier sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das höchste Gut des Unternehmens. Aus der betrieblichen Praxis schildern mir Klienten immer wieder, dass unbezahlte Überstunden an der Tagesordnung sind, dass trotz arbeitsrechtlicher Schutzbestimmungen für Arztbesuche Urlaubstage genommen werden müssen, dass Kündigungsschreiben im durchaus nicht langen Krankenstand ins Haus flattern usw.

Werte als Fundament für Spitzenleistungen
Glaubwürdig gelebte Werte können zu einem Fundament für Spitzenleistungen werden. Wenn der Respekt für die Leistungen der Mitarbeiter, wie er in der Selbstdarstellung des Unternehmens grafisch unübersehbar hervorgehoben wird, in der Praxis für die einzelnen Mitglieder der Belegschaft spürbar und erlebbar wird, so steigert dies die Motivation jedes einzelnen. Diese Glaubwürdigkeit beginnt bei der Einstellung, bei der persönlichen Haltung der Vorgesetzten zu den Mitarbeitern: Einige Fragen zur Gewissenerforschung: Sehe ich „dich und mich“ gleich an Würde? Mute ich jedem Menschen zu, sich im Rahmen seiner Möglichkeit einzubringen und weiterzuentwickeln? Akzeptiere ich auch meine Grenzen und schaffe ich es, mich zu meinen Fehlern zu bekennen, ja mich allenfalls dafür zu entschuldigen?

Deutlich wird diese Haltung dann in der Kommunikationskultur. Auch in den besten Beziehungen können auf dieser Ebene Missverständnisse entstehen. Ein und demselben Begriff werden unterschiedliche Bedeutungen gegeben, humorvoll Gemeintes kommt auf dem ernsten Ohr an, Stress verhindert Konzentration und führt zu Wahrnehmungslücken etc.

Wenn die Beziehung passt, können diese Missverständnisse meist rasch aufgeklärt und bereinigt werden. Gibt es zwischen Führungskraft und Mitarbeiter aber grundsätzlich ein gespanntes Verhältnis, so bringt jedes einzelne dieser Missverständnisse Sand ins Getriebe, Konflikte entstehen, die Eskalation nimmt zu. Gute Führungskräfte stellen Fragen. Sie nehmen damit Persönlichkeit und Kompetenz ihrer Mitarbeiter wahr, lassen sich und ihre Entscheidungen aber auch selbst immer wieder in Frage stellen. Diese Vorgesetzten werden belohnt: Die allgemeine Bereitschaft zu Verantwortung und Einsatz steigt.

Eskalationskommunikation – eine Straße der Verlierer und Verluste
Im Gegensatz dazu führen Anordnungen, deren Sinn für die Befehlsempfänger oft gar nicht mehr nachvollziehbar ist, auf Dauer zu Frust und „Dienst nach Vorschrift“. Die nächste Stufe sind dann Vorwürfe und Anschuldigungen, möglichst laut und deutlich vor möglichst vielen Zuhörern. Diese Dynamik hat eine Tendenz zur Wiederholung. Es entsteht eine „Bossing-Situation“. Da in diesem Betriebsklima die Devise gilt: „Wes Brot ich ess, des Lied ich sing“ dreht sich die Gewalt-Spirale oft weiter Richtung Mobbing. Die Trotzmacht von Widerstand und Zivilcourage könnten den eigenen Arbeitsplatz gefährden. Diese Spannungen reduzieren auf Dauer die Motivation bei einem Großteil der Mitarbeiter Richtung null. Die Kündigung wird zumindest innerlich vollzogen.

Die innere Kündigung ist aber nicht die einzig mögliche Folge:
Wert(e)loses Kommunikations- und Konfliktverhalten treibt Betroffene ins Burnout, oft bis zum völligen psychischen und physischen Zusammenbruch. Der Heilungsprozess dauert lange. Oft Monate. Meist ist ein Wechsel des Arbeitsplatzes oder überhaupt des Berufs notwendender Teil der Therapie. Der Mitarbeiter geht also für das Unternehmen verloren. Die emotionalen Folgen solcher Entwicklungen sind für alle Betroffenen schmerzlich. Und betroffen sind in diesen Fällen immer auch Partner, Kinder,und Freunde. Diese Krisenherde lassen sich nur schwer begrenzen. Die materiellen Folgen sind auch für das Unternehmen spürbar. Mittlerweile gibt es qualifizierte Studien über die Kosten von Konflikten in Unternehmen.

Werte-Reflexion als Erfolgsgrundlage
Es lohnt sich also auf allen Ebenen, eigene und Unternehmenswerte nicht nur zu formulieren, sondern Einstellungen, Verhalten, Maßnahmen und Entscheidungen immer wieder im Hinblick auf die Stimmigkeit mit dem Werte-Fundament zu überprüfen. Dafür kann eine strukturierte Vorgehensweise implementiert werden, durch die „top down“, beginnend bei der Unternehmensleitung, die Wertereflexion auf allen Hierarchieebenen und in allen Bereichen erfolgt. Besonders spannend ist auch der externe Dialog über die Werte-Wahrnehmung des Unternehmens mit Kunden, Lieferanten und Netzwerkpartnern. Selbst- und Fremdwahrnehmung sind ja oft nicht deckungsgleich. Im Unterschied steckt aber unter Umständen einiges an Entwicklungspotential.

Abschließen möchte ich diese Überlegungen mit einem Zitat meines Lehrers Viktor Frankl (Begründer der Logotherapie und Existenzanalyse): „Wertvolle Entscheidungen setzen voraus, dass ich meine Handlungen in ihren jeweils relevanten Kontexten reflektieren kann, und sie setzen den Mut voraus, das was man für richtig hält auch in Handlungen umzusetzen.“

Brigitte Ettl

Praxis am Schwedenplatz
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