Erfolgsmagazin

Ein Unternehmen im Jahre 2010 hat viele Umwelten und dementsprechend viele Öffentlichkeiten. Es bewegt sich sowohl kommunikativ als auch organisatorisch in einem hoch komplexen Raum – im realen Leben und auch im digitalen Raum, Lokal und International (auch ein lokales Unternehmen wird mit einer Website oder einer Facebookseite international etc.).

Wie also sich zurechtfinden? Wie navigiert man ein Unternehmen durch eine sich wechselnde, komplexe Welt?
Ein Ansatz scheint das Issues Management zu bieten. Vielfach diskutiert und debattiert, nicht klar definiert und schon gar nicht immer gleich verstanden. Eine Annäherung soll dieser Artikel bieten.

Was ist Issues Management (IM)?
Die Definitionen sind zahlreich. Mehrheitlich und in Kürze geht es im Issues Management um eine analytisch systematische Beobachtung aller unternehmens- relevanten Themen. Darauf aufbauend werden kritische oder auch nützliche Issues, also Themen, definiert, die in weiterer Folge im Unternehmen oder in der Öffentlichkeit verstärkt kommuniziert oder auch verhindert werden sollen.

Eine Art „kommunikative Vorsorge“ wie es Klaus Merten formuliert, ein „kontinuierlicher Prozess von Beobachtung (Monitoring), Analyse, Strategie und Handeln“, ein „strategisch geplantes Entdecken“.

Für Howard Chase ist IM „keine eigenständige Disziplin, sondern ein strategisches Verfahren der Öffentlichkeitsarbeit bzw. der Unternehmenskommunikation“ (zitiert in: Ulrike Röttger, Issues Management, 2001).

Woher kommt Issues Management?
Immer wenn es nicht einheitlich definierte Begriffe gibt, liegt die Vermutung nahe, dass sich der Begriff in mehreren Disziplinen unabhängig voneinander gebildet hat. So auch hier.

Aus der PR kommend bildete sich Issues Management ab ca. 1963 aus dem Agenda Setting zum strategischen Issues Management in den 1990er Jahren (Schaufler/Signitzer 1990).

Aus dem Management kommend geht IM ebenfalls in die 1960er Jahre zurück. Aguilar thematisierte 1967 die Wichtigkeit der Umfeldbeobachtung (environmental scanning). Mitte der 1970er Jahre erweiterte Ansoff das IM in Richtung strategischem Managements.

Beide Traditionen haben ihre Vor- und Nachteile, die in Fachkreisen lebhaft diskutiert werden. Unternehmen, denen es gelingt, beide Traditionen zu vereinen sind hier klar im Vorteil. Wer mehr wissen möchte, sei auf detailierte Artikel von Franz Liebl und Klaus Merten verwiesen.

Was ist ein „Issue“? – Umfeldanalyse und laufende Beobachtung
Das Wort „Issue“ kann nur behelfsmäßig ins Deutsche übersetzt werden. Vielfach helfen hier Begriffe wie Angelegenheit, Problem, Problemkreis oder eben Themen.

Unternehmensrelevante Themen können kritisch sein (Vor-Krise) oder nützlich und Imageaufbauend (wie CSR, Nachhaltigkeit, Diversity Management, etc.).

Eine Möglichkeit Themen/Issues zu finden ist z.B. die Methode des „Fact Finding“ (Berger et.al, 1989, zitiert aus PRPlus Studienunterlagen). Hier werden Informationen über Medienanalysen zu bestimmten Themen, Bibliotheken, Auswertungen von Zeitungen etc. zusammengetragen. Anschließend werden sie bewertet. Haben sie Relevanz? Sind sie zuverlässig und genau?

Wie gehts nun weiter mit dem Issue? – Lebenszyklus eines Issues
Sind nun potentiell relevante Issues gefunden worden, kann eine Handlungsstrategie erarbeitet werden. Dazu eignen sich die bekannten Abläufe von Analyse, Strategie, Maßnahmenplanung wie auch die Erstellung von worst & best case Szenarios. Die Umsetzung erfolgt dann nach Bedarf, d.h. je nach dem ob die vorab gefundenen Issues in der Realität eintreffen, die Szenarien aufgehen oder nicht.

Das ist doch nur etwas für große Unternehmen…?
Sieht man es vom Ressourcenaufwand her, könnte man so denken. Strategisch und nachhaltig durchgeführtes Issues Management ist für kleine Unternehmen ein enormer Zeit- und Ressourcenaufwand.

Sieht man es aus funktionaler Sicht, so sind es die Ortung von Risiken und die Ortung von Nutzen und auch Chancen, die ja jedes Unternehmen für sich analysieren, bewerten und bearbeiten sollte, egal wie groß.

Dies ist besonders im Zusammenhang mit Chancen zu sehen. Themen, die vorab gefunden werden, können in der Öffentlichkeit positiv kommuniziert und somit auch auf das Unternehmen bezogen werden. Ein positives Image aufzubauen ist allemal billiger als eines zu reparieren. Agieren statt reagieren, das gilt eben nicht nur für große Unternehmen.

Wo ist Issues Management im Unternehmen angesiedelt?
Insgesamt ist der Prozess des Issues Management einer PR- oder Marketingkampagne ähnlich, wird jedoch durch die Komponente des Vorausschauens erweitert und damit auch erschwert. Geht man jetzt auf die Funktion der PR als Seismograf zurück, passt dies wieder in das Bild einer strategischen PR.

Eine Schweizer Studie (zitiert in: Ulrike Röttger, Issues Management, 2001) zeigte, dass Issues Management meist auch in der PR Abteilung angesiedelt ist.

Was ist Issues Management nicht?
Es ist kein Krisenmanagement, sondern in Teilbereichen präventives Krisenmanagement. Es ist kein Managementtool, das für sich alleine steht. Das Potential z.B. für den Imageaufbau (z.B. CSR) oder in der Erschließung neuer Zielgruppen wird erst in der Umsetzung einer integrierten Unternehmenskommunikation sichtbar.

Was sind die Schwierigkeiten in der Umsetzung?
Das beginnt schon in der internen Kommunikation. Wie bekommt man Issues, die Geschäftsführer als relevant ansehen in die Köpfe der Mitarbeiter (z.B. bei sensiblen Themen wie Social Media)?

Oder auch anders herum: Wie bekommen wir die Geschäftsführung dazu, sich mit Issues, die wir als Mitarbeiter für das Unternehmen wichtig halten (z.B. wiederkehrende Kundenbeschwerden in Internetforen) zu beschäftigen.

Es wird hier schnell klar, ein Issue Manager alleine ist hier auf verlorenem Posten. Womit wir wieder bei der integrierten Unternehmenskommunikation angelangt wären und PR als Schnittstellenkommunikator und Seismograf hier sicher einen wertvollen Beitrag leisten kann.

Dr. Michaela Endemann

WISSIT e.U. strategische Kommunikationsbegleitung
Dr. Michaela Endemann
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1180 Wien
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