Erfolgsmagazin

Lohnt es sich für Kleinunternehmen, eine eigene Unternehmensstrategie zu entwickeln? Die Frage lässt sich aus meiner Sicht klar mit JA beantworten. Denn nur so stellen Sie auf Dauer den notwendigen Wettbewerbsvorteil im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern sicher. Gibt es aber eine zuverlässige Methodik, die Ihnen beim Aufbau strategischer Unternehmensziele sowie bei der Umsetzung Ihrer Wachstumsziele hilft?

Eine treffsichere Methode für Unternehmen stellt die Strategy Map (Strategielandkarte) dar. Sie hilft dem Unternehmer, keinen Aspekt der Strategiefindung zu vernachlässigen. Sie gliedert sich in 4 Perspektiven, die untereinander logisch vernetzt sind. Trotz der unterschiedlichen Ausprägungen in den einzelnen Unternehmen, gilt ein einfaches Prinzip: Fehlt eine dieser Perspektiven, ist die Strategie höchst wahrscheinlich unvollständig.

Finanzperspektive

Zunächst werden die finanziellen Anforderungen des Kapitalgebers (Eigentümers) formuliert: Welche langfristige Wertschöpfung soll das Unternehmen erzielen? Jedes private, gewinnorientierte Unternehmen hat als wichtigstes Ziel, den langfristigen Wert für den Eigentümer zu erhöhen. Dabei können zwei grundsätzliche Strategien verfolgt werden: Die Wachstumsstrategie, die Wirtschaftlichkeitsstrategie oder eine Kombination aus beiden. Die Wachstumsstrategie lässt sich am besten durch Maßnahmen zur Ausweitung der Umsatzmöglichkeiten oder durch Steigerung des Kundenwertes realisieren. Während die Wirtschaftlichkeitsstrategie bei Maßnahmen im Bereich der Kostenstruktur oder der Steigerung der Vermögensnutzung, also des im Unternehmen eingesetzten Kapitals ansetzt.

Kundenperspektive
Hier geht es um die Formulierung der Strategie in Richtung Markt und Kunden. Will ich mit meinen Produkten oder Dienstleistungen eher eine Hochpreispolitik, verbunden mit hoher Qualität, verfolgen oder verwende ich die Strategie der Preisführerschaft? Welche Palette an Produkten oder Services möchte ich meinen Kunden anbieten? Neben den Produkt– und Serviceeigenschaften sind auch Aussagen zur gewünschten Kundenbeziehung oder Image des Unternehmens zentraler Bestandteil der Strategie. Verfolgt man beispielsweise eine Wachstumsstrategie, ist es unbedingt notwendig, die Kundenkaufkriterien zu kennen: Werden hochqualitative (und daher hochpreisiger) Produkte einen neuen Kunden ansprechen, oder muss ich mich einem gnadenlosen Preiskampf stellen (der eher zu Lasten der Qualität geht)? Hier zeigt sich die Verknüpfung zwischen den Perspektiven besonders gut .Denn eine, in der Finanzperspektive formulierte Wachstumsstrategie wird kaum möglich sein, in dem ich hochpreisige Qualitätsprodukte anbiete, die dafür nur eine kleinere Kundenschicht anspricht. Woher sollte da das Wachstum kommen?

Prozessperspektive
Sie stellt die internen Prozesse in den Mittelpunkt, die möglichst effizient organisiert werden müssen, um die Strategien der ersten beiden Perspektiven zu unterstützen. Da sind zunächst die Produktions- und Logistikprozesse: Wie kann ich meine Produkte möglichst effizient produzieren und zum Kunden bringen? Sehr wichtig sind auch die Kundenmanagementprozesse, welche vom Vertrieb über Service bis hin zur Kundenbindung reichen. Die Vertriebsstrategie beantwortet beispielsweise die Frage, welcher Vertriebskanal für mein Unternehmen am besten für eine Wachstumsstrategie geeignet ist. Die Gruppe der Innovationsprozesse wird strategisch gerne vernachlässigt, da man ja meistens über eine bestehende Produkt- und Dienstleistungspalette verfügt. Doch was passiert am Ende des Produktlebenszyklus? Steht zu diesem Zeitpunkt kein innovatives Neuprodukt zur Verfügung, werde ich Marktanteile an den Mitbewerb verlieren. Und das passt kaum zu einer Wachstumsstrategie. Abgerundet wird die Prozessperspektive durch die gesetzlich vorgeschriebenen bzw. die sozialen Prozesse. So kann der Umweltfaktor zu einem strategischen Faktor werden, wenn beispielsweise infolge geänderter Gesetzgebung mein Unternehmen gezwungen wird, in Umwelttechnologie zu investieren (z.B. Filteranlagen). Hat das Unternehmen solche Maßnahmen nicht auf seiner strategischen Rechnung, fehlt das Kapital meist für andere vorgesehene strategische Maßnahmen.

Lern- und Entwicklungsperspektive

Sie gewinnt in letzter Zeit immer mehr an Bedeutung, da Unternehmen in zunehmendem Maße über immaterielle Vermögenswerte wie Humankapital, Informationskapital oder Organisationskapital verfügen, die an sich schwer messbar und nicht immer bilanzierbar sind, die aber doch über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Bei Humankapital geht es im strategischen Sinn um Kompetenzen, Wissen oder Talent der Mitarbeiter. Über welche speziellen Fähigkeiten müssen meine Mitarbeiter verfügen, um die in den ersten drei Perspektiven formulierten Strategien umsetzen zu können? Vielleicht sind diese im Augenblick noch nicht vorhanden und müssen gezielt entwickelt oder neu zugekauft werden. Informationskapital zielt auf strategische Datenbestände und Informationsstrukturen oder Netzwerke. Das Organisationskapital umfasst die Strategien Kultur, Mitarbeitermotivation oder Wissensmanagement. Hier erzielen Sie den strategischen Vorteil, der Sie von den Mitbewerbern unterscheidet!

Mag. Wolfgang Bartholner

Tipp: Erstellen Sie zunächst Ihre eigene
Strategy Map für Ihr Unternehmen und diskutieren
Sie das Ergebnis mit einem Experten,
um den letzten Feinschliff an Ihrer Erfolgsstrategie
vorzunehmen

Mag. Wolfgang Bartholner
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Erschienen in der Erfolgsmagazin Ausgabe Dezember 2008